“问我航程有多远，一八七二到永远……”

　　齐声合唱的招商局集团之歌，裹挟着咸腥的海水味，浑厚的汽笛声，营造着一种豪迈而浓烈的历史厚重感，让记者在这家拥有136年历史、清末洋务运动唯一留存的企业面前肃然起敬。

　　李鸿章、唐廷枢、盛宣怀、徐润、伍廷芳、刘鸿生、袁庚……这些历史名人在招商局发展中起到了至关重要的作用。

　　发行中国第一张股票、开创近代民族航运业、创办中国第一家保险公司——仁济和保险公司、第一家银行——通商银行、第一家现代开采冶炼企业——开平矿务局，修建中国第一条铁路——唐胥铁路……

　　的确，创立于1872年的招商局集团有太多的人和事成为中国近代史、现代史乃至当代史的标记。

　　改革开放以来，招商局又因独资开发中国第一个对外开放的工业区——蛇口工业区，创办招商银行 、平安保险、中集集团 等，从一个单一的航运企业发展成为一家综合性企业集团，为中国的改革开放事业探索提供了许多有益的经验，再次受到世人瞩目。

　　然而这家历经百年风雨的“活化石”企业，却曾在20世纪90年代因为盲目投资，横向上采取无关的多元化扩张，纵向上实行松散的多级法人制，而一度入不敷出，年经常性现金流缺口达8亿元。

　　在中央政府的帮助下，挺过亚洲金融 风暴的招商局集团重整山河，在1998—2000年，挽救了一个招商局，走出流动性危机；2001—2003年，重整了一个招商局，建立新的产业、资产、管理、人员结构；2004—2006年，再造了一个招商局，2006年底，集团总资产、净资产、各项利润等综合指标都比2003年翻番；2007年，招商局集团启动“新的再造工程”，提出五年间再实现资产、收入、利润翻番的目标，当年就实现利润总额196.20亿元，同比增长114.66％，取得了开门红。

　　进入2008年后，国内外经济环境发生了较大变化，招商局集团交通运输、金融、地产等核心业务面临较大压力，这艘航行百年的巨轮还能在惊涛骇浪中实现新的再造吗？

　　培育主业 删繁就简

　　在实现新的再造工程中，招商局集团认为有些历史经验是必须总结和吸取的，其中很重要的一条是要坚持集中资源，培育核心产业，走专业化经营之路。

　　招商局集团之所以在上世纪90年代一度陷入危机，主要是由于横向无关多元化和纵向的多级法人制。

　　2001年以前，招商局集团资产上战线过长，曾涉及大大小小17项业务，核心产业不突出，资本回报率仅为4％，不良资产率达12.12％；财务上，资产负债率高达61.6％，现金流缺口达8亿；组织上，公司层级多达7级，且总部弱，投资权、资金权都在下面。

　　针对上述弊病，痛定思痛的招商局集团在2001年明确了重点发展核心产业的“重组调整纲领”。

　　首先是产业调整，从原来17项业务，通过合并、退出、转让，最终确立了交通、金融、地产三大核心业务，并分别统一由一家战略业务单元实施专业化经营。其中，以招商局国际（00144.HK ）为主体整合了港口业，以招商地产 （000024 ）为主体整合了地产业，新成立了招商局物流集团，整合了20多家从事物流相关业务的公司，还以明华公司（即现在的招商轮船 （601872 )）为主体整合了航运业务。

　　其次是架构重组，将原来7级的管理层级压缩为3—4级。

　　再次是财务重组，一方面控制投资，减少负债，另一方面通过资本经营，获取资本性盈利和现金流入，包括招行的两地上市，出售平安保险股权，招商轮船上市，招商地产资产注入，招商局国际分拆公路资产等，使经常性现金流从缺口8亿元到盈余30亿元。

　　正是这一系列的调整举措，使招商局集团核心主业非常清晰，支撑了其后的高速发展阶段。

　　布局行业 深度扩张

　　要实现新的再造工程，在核心主业布局上的深谋远虑是不可或缺的。

　　从2001年到2003年，招商局主要围绕存量做文章，从2004年开始直到现在，招商局通过大规模投资解决增量问题，为今后的发展打下基础。

　　据统计，从2004年到2007年四年间，招商局总投资506.3亿元（包括购地、造地支出164亿元），其中交通及相关产业投资占55.17%，金融产业投资占8.3%，房地产业投资占33.04%，即在三大核心产业的投资占到了三年来总投资的96.5%。

　　目前招商局的交通运输业涉及港口、公路、能源运输、物流、造船等五大业务，其中港口业被定位为核心产业，并确定了被称为“中国领先的公共码头服务商”的战略目标。

　　从环渤海湾的天津、青岛，到长江三角洲的上海、宁波，再到福建的漳州，珠江三角洲的深圳、香港，以及南海的湛江，招商局全国性港口网络基本成形，全国码头市场占有率为36％，并开始全球布局。

　　2007年4月，招商局与越南航海总公司签署合作备案录，共同投资建设大胡志明市的边亭金星深水港，初步规划首期投资3亿美元，项目建成后将成为越南集装箱枢纽港口。

　　招商局董事长秦晓认为：“东南亚区域经济的最终出路是和中国更加一体化，有些产业没有规模就没有国际竞争力，如银行、保险、航空、通讯等，这就需要中国来推动和东南亚的一体化。招商局在越南的港口投资就是在推动一体化的过程。”

　　招商局集团在交通运输业中还有一块重要的能源运输业务。招商局拥有全国最大的能源运输船队，占中国远洋 原油运力的28.2％，预计到2012年，船队运力将达到706万载重吨，是目前的一倍。

　　在公路经营方面，招商局在全国17个省市投资50余个项目，拥有4461公里的高等级公路、桥梁和隧道。据招商局总裁傅育宁透露，招商局下一步将计划对公路资产进行整合，形成龙头公司，目前招商局集团在新加坡的上市公司招商局亚太的主营业务即为公路。

　　招商局第二块核心业务是金融业，涉足银行、证券、基金、保险等四项业务。

　　招商局地产业务的重要特色是业务内涵独特，既包括商品物业的开发，也包括成片开发区的建设，包括11平方公里的深圳蛇口工业区，2平方公里的深圳光明科技园，以及规划用地55平方公里的漳州开发区。

　　把握周期 控制节奏

　　要实现新的再造工程，把握投资节奏、抵御经济周期波动带来的风险是招商局的当务之急。

　　在2007年取得招商局“新的再造工程”的开门红后，2008年的国内外经济环境发生了很大变化，秦晓坦率地告诉记者：“今年碰到的很多问题，是我们原来有所预期的，但预期的没有现在这么严重，我们也面临比较大的压力。”

　　出口下滑、股市低迷、楼市冷清，对招商局的三大核心业务都造成了很大冲击。

　　在被记者问到如何应对经济周期波动的时候，傅育宁说道：“招商局深历金融风暴的一代人，风险意识还是比较强的。我们会通过加强产业研究特别是对经济周波的研究，依靠长期的市场经验，回避经济周期波动，不失时机地发展自己。”

　　“比如说，进出口贸易额降低，美国经济下滑对中国出口显然有影响，要求港口企业把握扩张节奏，不要在贷款利率上升过程中，不加控制地扩大规模；也应该看到，随着石油价格高涨，中国对进口能源的依赖度提高，我们会在全球范围加大在能源运输领域的投资力度。在这个过程中，我们需要去把握这个周期波动，而不是在波动到来时什么都不做。”

　　在秦晓看来，招商局警惕粗放式地靠投入大量资源来实现增长，希望建立一个均衡的、有盈利质量和竞争力的企业，这种增长方式会帮助招商局更好地渡过经济周期波动。

　　秦晓认为，在经济周期波动中有好的项目还是要投资。他说：“我不主张企业对外界的反应太剧烈，要逐步反应，不能大起大落。企业经营有一个惯性，不能把工程停下来，已收购的项目要完成，要控制风险，不能简单因为宏观紧缩而让企业立刻紧缩。”

　　“再比如港口和物流建仓库所需的地皮都是稀缺资源，不能因为宏观紧缩而完全放弃对港口和物流网络的扩张，否则即使安全渡过经济周期波动，但却永远失去了获得这一资源的机会。”

　　在谈到招商证券63.2亿元收购博时基金48％股权一事时，秦晓坚决表示绝不后悔，他笑着说：“招商证券买的时候是11倍PE，博时有最好的基金管理团队，管理着2300多亿资金，我认为不贵。”

　　“舵手们”的言谈，透露出对招商局集团未来发展的信心。

　　如果说洋务运动成就了招商局的第一次辉煌，改革开放成就了招商局的第二次辉煌，那么招商局人喜欢把亚洲金融风暴之后的高速发展称为第三次辉煌。安然渡过此次经济周期波动，实现新的再造工程，将是招商局第三次辉煌中浓墨重彩的一笔。

　　招商局集团拥有目前中国最大的超级油轮船队

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